وتشهد أوروبا ما يشير إليه العديد من الاقتصاديين بفخ التكنولوجيا المتوسطة: فمعظم الشركات الموجودة هنا متقدمة إلى الحد الذي لا يسمح لها بالتنافس مع الأسواق الناشئة على الإنتاج المنخفض التكلفة، ولكنها رغم ذلك لا تتمتع بالمرونة الكافية لمنافسة الإبداع التكنولوجي العالي في الولايات المتحدة والصين.
وفي حين تم تقديم العديد من الإعانات الحكومية وبرامج الابتكار للمساعدة في سد الفجوة في مجال الأعمال، فقد ناضل الكثير منها لتحقيق تأثير ملموس. على سبيل المثال، خصص برنامج هورايزون أوروبا، وهو برنامج البحث والإبداع الرائد في الاتحاد الأوروبي، ما يقرب من 100 مليار يورو حتى عام 2027، ولكن أقل من 5% من هذه الأموال أسفرت عن “ابتكار خارق” حقيقي.
رئيس منطقة أوروبا والشرق الأوسط وأفريقيا في شركة Cognizant.
وفي حين تلعب مبادرات مثل هورايزون أوروبا دورا حاسما في مستقبل التكنولوجيا في أوروبا، فإنها وحدها ليست كافية. وللتحرر من فخ التكنولوجيا المتوسطة، يتعين على أوروبا أن تعمل على تحديث نقاط القوة التي تمتلكها بالفعل، وإعادة تصور الصناعات التقليدية مثل السيارات والاتصالات والطاقة من خلال الرقمنة، والاستدامة، وأدوات الذكاء الاصطناعي، وتحديث نموذج الحوكمة بحيث يعكس الاحتياجات والحقائق الجديدة للعصر الرقمي.
يستمر المقال أدناه
يفهم القادة كلاً من الإلحاح والتحدي. وجدت الأبحاث مؤخرًا أن 85% من كبار المديرين التنفيذيين يشعرون بالقلق أو القلق الشديد من أن عقاراتهم التكنولوجية الحالية ستعيق جهودهم في مجال الذكاء الاصطناعي، وقال 63% منهم إن تعقيد التحديث سيكون عقبة رئيسية. ومع ذلك، لا بد من مواجهة هذا التحدي. وتحقيقا لهذه الغاية، أقدم عدة اقتراحات.
محاذاة من أجل التغيير
وجد أحدث استطلاع لنمو CxO أجرته شركة Forbes Research أن التحول الرقمي والابتكار كانا من بين القضايا الأكثر إثارة للانقسام التي تواجه كبار القادة اليوم، حيث ذكرها 37% كنقطة نقاش متكرر. وهنا تكمن المشكلة: من المرجح أن يناقش العديد من القادة التقنيات والتكتيكات بدلاً من التوافق على ما يهم حقاً: الاستراتيجية، والحوكمة، والأهداف، والمقاييس.
لكي تنجح أجندة الابتكار، يجب أن تكون المنظمة بأكملها مجهزة للتغيير، ومواءمة وظائف مثل المشتريات، والشؤون القانونية، وتطوير الموظفين في الخدمة مع أجندة الابتكار ونموذج الحوكمة المتفق عليهما.
النظر في المشتريات. لقد أصبحت المشتريات، التي كانت تركز تقليديًا على التحكم في التكاليف وإدارة الموردين، محركًا للابتكار – من خلال تجربة التوريد القائم على الذكاء الاصطناعي، وتقييم المخاطر الديناميكي، واستراتيجيات المواد المستدامة التي تقلل الانبعاثات وتحسن المرونة.
من خلال إعادة التفكير في كيفية تقييم الموردين والشراكة معهم، يمكن للمشتريات أن تفتح الباب أمام ابتكار أسرع وأكثر ذكاءً عبر المؤسسة – مما يخلق مساحة للفرق القانونية لتحديث العقود المتعلقة بمشاركة البيانات والذكاء الاصطناعي الأخلاقي، ولفرق الموارد البشرية لتحسين مهارات الموظفين.
إيجاد التوازن الابتكاري
تنقسم المؤسسات عادةً إلى أحد المعسكرين عندما يتعلق الأمر بأجندة الابتكار: تلك التي يتم دفعها من أعلى إلى أسفل بواسطة قلة مختارة – ما أسميه الابتكار القسري – وتلك التي يُتوقع منها من الجميع، في كل مكان، طوال الوقت – الابتكار المتدفق بحرية.
في الواقع، تحتاج الشركات إلى تحقيق التوازن بين الاثنين. سيؤدي الضغط المفرط من أعلى إلى أسفل إلى تأخير المشروع ورفض الإدارة الوسطى، التي قد تشك في قابلية التوسع أو الاستعداد أو ضرورة التقنيات الجديدة. ومن ناحية أخرى، فإن التخلي عن التسلسل الهرمي قد يطلق العنان للفوضى مع متابعة الأفكار الجديدة دون هدف واضح.
ولا يتمثل الهدف في اتباع نهج دائم تجاه الابتكار، بل ضمان التوافق دائمًا مع استراتيجية الابتكار والعمل على تحقيق الأهداف المشتركة المنصوص عليها فيها وقياس التقدم بشكل ثابت ومستمر.
علاوة على ذلك، يتعين على الشركات أن تتذكر أن “الابتكار الخارق” لا يأتي فقط من قطاعات التكنولوجيا الفائقة أو الشركات الناشئة المرنة. ويمكن أن يأتي من إعادة تصور المنتجات أو الخدمات أو العمليات التقليدية داخل المنظمات القائمة.
خذ على سبيل المثال الخدمات المالية. وفقًا للهيئة المصرفية الأوروبية (EBA)، فإن 92% من بنوك الاتحاد الأوروبي تنشر بالفعل الذكاء الاصطناعي، مع تطبيقات شائعة بما في ذلك تصنيف العملاء، وإدارة المخاطر، والتلخيص الآلي للمستندات.
ويستخدم دويتشه بنك، على سبيل المثال، الذكاء الاصطناعي لإنشاء “أفضل العروض التالية” المخصصة لعملاء إدارة الثروات، فضلا عن الكشف عن الجرائم المالية مثل الاحتيال وغسل الأموال والتهرب الضريبي. ويستخدم بنك neobank Bunq، ومقره أمستردام، والذي يخدم أكثر من 17 مليون مستخدم، الذكاء الاصطناعي أيضًا لتعزيز اكتشاف الاحتيال.
تحديث الأهداف والمقاييس
لكي يحقق الابتكار قيمة، تحتاج المبادرات إلى التركيز على المجالات الرئيسية التي ستميز الأعمال، مثل تجربة العملاء، أو الإنتاجية، أو تمكين الإيرادات. لا تستطيع مقاييس الأداء التقليدية التقاط المرونة والقدرة على التكيف وتأثير الأعمال المطلوب في بيئة تعتمد على الذكاء الاصطناعي. على هذا النحو، لكي تتطور المنظمات، يجب عليها التحول من الأهداف القائمة على الوظيفة إلى الحوكمة القائمة على النتائج.
وهذا يعني بناء هياكل حول النتائج المرغوبة مثل الاستدامة، أو تحسين سلسلة التوريد، أو ابتكار المنتجات، وإدارة الحوكمة بشكل كلي عبر هذه الأبعاد – وليس في الصوامع الوظيفية.
على سبيل المثال، يتعرض قطاع السيارات، وخاصة في أوروبا، لضغوط هائلة، حيث أدت التعريفات الجمركية، والمنافسة المتزايدة من الصين، وتقلص دورات المنتجات إلى خلق عاصفة كاملة لم يكن سوى القليل من الناس على استعداد للتصدي لها.
وفي حين ارتفع الإبداع الرقمي، فإن العديد من شركات صناعة السيارات لا تزال مقيدة بهياكل جامدة، والحوكمة القديمة، والأولويات المجزأة. ولذلك، لا يمكن لاستراتيجية الابتكار أن تركز ببساطة على نشر الذكاء الاصطناعي أو إنترنت الأشياء أو الجيل الخامس، بل على تحقيق أهداف أوسع تتعلق بالنمو والربحية والمرونة.
إعادة اختراع الابتكار من خلال الإدارة الفعالة
واليوم، هناك أربع شركات فقط من بين أكبر 50 شركة تكنولوجية على مستوى العالم هي أوروبية – ولم يتم تأسيس أي شركة محلية تزيد قيمتها عن 100 مليار يورو من الصفر في العقود الخمسة الماضية.
ومن خلال هذه الإحصائيات، نرى حاجة واضحة ليس فقط للابتكار، ولكن أيضًا لإعادة ابتكار استراتيجية الابتكار. إن أولئك الذين يتشبثون بالنماذج القديمة لن يؤدي إلا إلى الوقوع في فجوة التكنولوجيا المتوسطة، في حين أن أولئك الذين يربطون الهدف والحوكمة والاستراتيجية حول الإبداع التحويلي من الممكن أن يحددوا الحقبة القادمة من القدرة التنافسية في أوروبا.
اقرأ قائمتنا لأفضل أدوات الإنتاجية.
التعليقات