لسنوات عديدة، تعاملت الشركات مع التكنولوجيا الجديدة بحذر. قامت الفرق بتشغيل برامج تجريبية صغيرة، واختبار أدوات الذكاء الاصطناعي في أحد الأقسام، وانتظرت لمعرفة ما إذا كان الاستثمار قد أتى بثماره. وكانت الميزانيات محدودة، وكان القادة يشعرون بالقلق من الالتزام بالكثير في وقت مبكر للغاية لأسباب مالية وتنظيمية.
وكان هذا النهج منطقيا. تنطوي عمليات نشر التكنولوجيا على نطاق واسع على مخاطر، وقد سمحت التجارب الإضافية للمؤسسات بالتعلم دون تعطيل الأعمال. لكن وتيرة الابتكار في مجال الذكاء الاصطناعي بدأت تغير هذا النموذج.
الشريك والرئيس التنفيذي في Jitterbit.
وفقاً لبحث جديد، لا تتساءل المؤسسات عما إذا كانت أحدث الأدوات، وهي الذكاء الاصطناعي الوكيل، يمكن أن تعمل أم لا، بل تتساءل عن كيفية جعلها تعمل في جميع أنحاء الأعمال في الوقت الحالي. لقد تطورت المحادثة من التجريب إلى التنفيذ بوتيرة غير مألوفة، وهذا التحول يعيد تشكيل كيفية إنجاز العمل فعليًا بهدوء.
يستمر المقال أدناه
في العديد من المؤسسات، لم يعد الذكاء الاصطناعي بمثابة قدرة تجريبية على حافة العمليات. لقد أصبح تدريجيًا جزءًا لا يتجزأ من العمليات التي تدعم العمل اليومي.
من التجارب إلى التأثير اليومي
وجدت دراسة صناعية عميقة أجراها معهد ماساتشوستس للتكنولوجيا في عام 2025 أن اعتماد الذكاء الاصطناعي التوليدي (GenAI) قد انتشر بشكل كبير. ولكن بالنسبة لمعظم المؤسسات التي تستكشف التكنولوجيا، ظل عدد نتائج الأعمال القابلة للقياس صغيرًا بشكل مدهش. في الواقع، لا يحقق سوى جزء صغير من المؤسسات (5%) قيمة مستدامة عندما لا يتم دمج أدوات الذكاء الاصطناعي في سير العمل الأساسي.
هذا “الانقسام” بين الضجيج والتأثير حقيقي. إنه موجود لأن التجريب وتحويل المؤسسات هما وحوش مختلفة بشكل أساسي. إن إجراء عرض توضيحي يبهر الغرفة هو شيء واحد؛ إن تضمين القدرة التي تغير كيفية إنجاز العمل كل يوم – بدءًا من دعم العملاء إلى الهندسة – يعد أمرًا آخر.
يتطلب التحول الحقيقي أن تتفاعل الأنظمة مع البنية التحتية الحالية وخطوط البيانات والعمليات التشغيلية. ويتطلب الأمر من الفرق إعادة التفكير في سير العمل، وتعديل المسؤوليات، وإنشاء نماذج حوكمة جديدة. باختصار، يتطلب الأمر تغييراً تنظيمياً، وليس مجرد اعتماد التكنولوجيا.
في المقابل، تظهر أحدث المعايير المرجعية شيئًا مشجعًا: 78% من مشاريع أتمتة الذكاء الاصطناعي الوكيل تقدم بالفعل قيمة حقيقية. وبعيدًا عن الوقوع في شرك طي النسيان التجريبي، فإن معظم المنظمات تشهد تقدمًا.
وهذا أمر مطمئن في وقت تشير فيه العناوين الرئيسية في بعض الأحيان إلى معدلات فشل واسعة النطاق. ولكن هناك فارق بسيط يستحق التوضيح: القيمة لا تعادل تلقائيًا التغيير الهيكلي العميق. في العديد من الحالات، لا تزال المؤسسات في المراحل الأولى من توسيع نطاق ما ينجح.
قوة عاملة رقمية متنامية
إحدى أوضح العلامات على هذا التغيير هي ظهور أنظمة الذكاء الاصطناعي الوكيلة التي يمكنها التعامل مع المهام عبر الأقسام بأقل قدر من الإشراف. يمكن لهذه الأنظمة تحليل البيانات، وتشغيل سير العمل، واتخاذ قرارات محدودة بناءً على معلمات محددة.
في المتوسط، أفاد قادة تكنولوجيا المعلومات أن مؤسساتهم تعتمد الآن على حوالي 28 من هذه الأنظمة المستقلة أو شبه المستقلة، مع خطط للنمو إلى 40 خلال العام المقبل. الشركات الكبرى تتوسع بشكل أسرع.
وهذا يمثل بشكل فعال ظهور نوع جديد من القوى العاملة الرقمية.
لا تحل هذه الأنظمة محل الأشخاص، ولكنها تتولى أعمالًا متكررة أو تستغرق وقتًا طويلاً، مما يحرر الموظفين للتركيز على الإستراتيجية وحل المشكلات والإبداع. يمكن للوكلاء الآليين التعامل بشكل متزايد مع مهام مثل معالجة طلبات الخدمة، أو تحليل البيانات التشغيلية، أو تحديث الأنظمة، أو تنسيق سير العمل.
بالنسبة للفرق المنهكة بالفعل، فهذه يد مساعدة تحويلية.
ولكن مع النمو تأتي تحديات جديدة. كلما زاد عدد الأنظمة التي تنشرها، زادت الحاجة إلى التنسيق والإشراف والحوكمة لإدارتها بفعالية. إذا كنت تخطط لتوظيف “موظفين رقميين” للقيام بمهام، فيجب عليك أيضًا أن تكون مستعدًا لتصبح “مديرًا رقميًا”.
وهذا يعني تتبع الأداء، وضمان تفاعل الأنظمة بشكل صحيح، والتأكد من توافق الأتمتة مع أهداف العمل الأوسع.
إدارة النمو قبل أن يتحول إلى فوضى
يمكن أن يؤدي التبني السريع إلى تعقيد التفرع. عندما تقوم فرق مختلفة بنشر وكيل الذكاء الاصطناعي بشكل مستقل، فمن السهل على الأنظمة أن تعمل في صوامع. يمكن أن تتداخل التقارير، وقد تتعارض العمليات، ولا أحد لديه الصورة الكاملة.
غالبًا ما تشير المؤسسات إلى هذه الظاهرة باسم “امتداد الأتمتة”، وهي تشكل خطرًا حقيقيًا مع توسع قدرات الذكاء الاصطناعي.
وبدون التنسيق، قد ينتهي الأمر بالشركات إلى الحصول على العشرات من الأدوات التي تؤدي مهام مماثلة، أو سير عمل غير متصل، أو قرارات تلقائية متضاربة. ما يبدأ كتحسين في الإنتاجية يمكن أن يتطور ببطء إلى ارتباك تشغيلي.
ببساطة، الحل هو التنظيم.
تحتاج الشركات إلى أطر واضحة لكيفية استخدام هذه الأنظمة، ومن المسؤول عن النتائج، وكيفية تفاعل الأنظمة المختلفة. إن التخطيط للتنسيق مقدمًا يحفظ المتاعب لاحقًا ويسمح للشركات بالتوسع بثقة.
وهذا يعني على نحو متزايد التعامل مع التشغيل الآلي باعتباره منصة منسقة وليس مجموعة من الأدوات المعزولة. عندما يتم تصميم الأنظمة الوكيلة للعمل معًا، يمكنها مشاركة البيانات، وتفعيل إجراءات بعضها البعض، ودعم العمليات الشاملة عبر المؤسسة.
وهنا تبدأ مكاسب الإنتاجية الحقيقية في الظهور.
الثقة في التكلفة
ومن المثير للاهتمام أن العائق الأكبر أمام التبني – التكلفة – لم يعد مصدر القلق الأكبر عندما يتعلق الأمر بالأتمتة الوكيلة. أفاد 15% فقط من القادة أن ميزانيتهم تمثل عائقًا.
واليوم، تحول التركيز إلى الثقة.
هل يمكن لأنظمة الذكاء الاصطناعي الوكيلة أن تعمل بأمان وبشكل يمكن التنبؤ به وشفافية؟ هل تستطيع المنظمات فهم كيفية اتخاذ القرارات ونتائج التدقيق والتدخل عند الضرورة؟
أصبح الأمن والرقابة ومساءلة الذكاء الاصطناعي الآن هي المعايير الرئيسية للتبني، وكلما كانت المؤسسة أكبر، كلما زاد هذا الاهتمام.
وينطبق هذا بشكل خاص على الصناعات الخاضعة للتنظيم، حيث يمكن أن تحمل الأخطاء عواقب مالية أو قانونية أو تؤثر على السمعة.
لم يعد صناع القرار يتساءلون فقط عما إذا كان بإمكانهم اعتماد هذه التكنولوجيا. إنهم يتساءلون عما إذا كان بإمكانهم اعتماده بشكل مسؤول، وعلى نطاق واسع، وبثقة كاملة في النتائج.
وكيل الذكاء الاصطناعي للنمو
ولكن لماذا تستثمر المنظمات بكثافة في هذه القدرات؟
في حين أن الكفاءة وتجربة العملاء تظل محركات مهمة، فإن الدافع الأساسي اليوم هو السرعة. يقول أكثر من ثلث الشركات أن أولويتها القصوى هي الحصول على منتجات وخدمات جديدة للتسويق بشكل أسرع.
وهذا أمر دقيق ولكنه مهم.
لقد تطور الذكاء الاصطناعي الوكيل من أداة كفاءة المكتب الخلفي إلى أداة تنافسية. ومن خلال تبسيط العمل الروتيني، وأتمتة العمليات التشغيلية، وتسريع عملية اتخاذ القرار، تسمح هذه الأنظمة للفرق بالتحرك بشكل أسرع.
يمكن للمؤسسات سريعة الحركة اختبار الأفكار بسرعة أكبر، وتكرار المنتجات بشكل أكثر فعالية، وتقديم عروض جديدة إلى السوق قبل المنافسين. وفي الصناعات سريعة الحركة، يمكن أن تكون هذه الميزة حاسمة.
من التبني إلى التنسيق
مع قيام المؤسسات بتوسيع قدراتها في مجال الذكاء الاصطناعي، فإن النجاح سيعتمد بدرجة أقل على عدد الأدوات التي تنشرها وبشكل أكبر على مدى جودة عمل هذه الأدوات معًا.
إن إضافة المزيد من الأتمتة وحدها لا يضمن التقدم.
لتحقيق النجاح، سيحتاج المدراء التنفيذيون وقادة تكنولوجيا المعلومات إلى التركيز على مواءمة الفرق والعمليات وسير العمل بحيث تعزز القدرات الجديدة بعضها البعض بدلاً من العمل في عزلة. ويعتمد النجاح على التنسيق والشفافية والمساءلة الواضحة.
التكنولوجيا في حد ذاتها ليست الجزء الأصعب – ففي العديد من النواحي، لم يكن نشر الأتمتة المتقدمة أسهل من أي وقت مضى.
التحدي الحقيقي يكمن في التنسيق.
والشركات التي تتقن هذا التنسيق سوف تتحرك بشكل أسرع، وتعمل بكفاءة أكبر، وتغتنم الفرص الجديدة. أولئك الذين لا يخاطرون بإهدار الجهد والأنظمة المجزأة والإمكانات الضائعة.
لقد عرضنا أفضل روبوت محادثة يعمل بالذكاء الاصطناعي للأعمال.
تم إنتاج هذه المقالة كجزء من قناة Expert Insights التابعة لـ TechRadarPro حيث نعرض أفضل وألمع العقول في صناعة التكنولوجيا اليوم. الآراء الواردة هنا هي آراء المؤلف وليست بالضرورة آراء TechRadarPro أو Future plc. إذا كنت مهتمًا بالمساهمة، اكتشف المزيد هنا: https://www.techradar.com/news/submit-your-story-to-techradar-pro
التعليقات