كما هو الحال مع أي تقنية جديدة، هناك نطاق لاعتماد الذكاء الاصطناعي بين الشركات، مما يترك البعض في المقدمة والبعض الآخر متخلفًا كثيرًا مع استمرارهم في المقاومة والتأخير.
ولكن الأمر الواضح هو أن التبني يحدث مع أو بدون استراتيجية رسمية لأن ما يقرب من ثلثي (65٪) الموظفين يقولون الآن أنهم يستخدمون الذكاء الاصطناعي عمدًا في العمل.
يستمر المقال أدناه
يمكن الآن إنشاء إخراج متعمق ومصقول في دقائق معدودة، مما يعني أن كل شخص لديه القدرة في متناول يده على إنتاج المزيد في وقت أقل.
مع إدراك المديرين والمؤسسات بشكل متزايد أن هذا لا يؤدي دائمًا إلى عمل جيد، فإن التمييز الذي يحدد ما هو الجيد حقًا، أصبح أقل ارتباطًا بالسرعة وأكثر اهتمامًا بمن يمكنه العمل جنبًا إلى جنب مع الذكاء الاصطناعي بشكل جيد.
وهذا يعني امتلاك القدرة على تحليل وتقييم مخرجاتها واستخدامها لاتخاذ قرارات بشرية أفضل – وليس استبدالها.
يمثل هذا نقطة تحول بالنسبة لمديري تكنولوجيا المعلومات بشكل خاص. إن الدور الذي كان يركز ببساطة على تحديد الأدوات الجديدة وتوفير الوصول إليها لتحسين الكفاءة، أصبح الآن مسؤولاً بشكل متزايد عن تشكيل بيئة ترفع فيها أدوات الذكاء الاصطناعي المستوى بالفعل.
يقوم الذكاء الاصطناعي بإعادة ضبط خط الأساس للأداء
يعمل الذكاء الاصطناعي منذ بعض الوقت على تسريع العمل الروتيني والمتكرر عبر كل وظيفة، بدءًا من صياغة المستندات وتحليل البيانات وحتى تلخيص الاجتماعات وإنشاء التعليمات البرمجية. في البداية، تعامل العديد من الموظفين مع هذه الأدوات بحذر. لقد جعلهم الذكاء الاصطناعي أسرع، لكنهم ما زالوا يتعاملون مع مخرجاته على أنها شيء يجب التحقق منه وتحسينه.
والآن، بعد أن أصبح الذكاء الاصطناعي أكثر تطبيعًا وثقة، فقد يفلت هذا الحذر. في بعض الحالات، لم تعد السرعة مقترنة بالتدقيق وتعتمد الفرق على مخرجات تبدو واثقة والتي قد تكون غير كاملة أو متحيزة أو خاطئة إذا لم تتم مراجعتها بشكل صحيح. لذلك، في حين أن المديرين يعتادون على التحول السريع ويتوقعون ذلك، فقد يتلقون أيضًا عملًا يبدو مكتملًا ولكن لم يتم التحقق من صحته.
إذا كان إنتاج العمل أسهل في جميع المجالات، فإن الحجم وحده يصبح مؤشرًا أقل موثوقية للقيمة. يتعلق الأمر أكثر بالقدرة على العمل مع مخرجات الذكاء الاصطناعي وتفسيرها وتحليلها في السياق وإدخالها في المخرجات والقرارات النهائية بدلاً من الاعتماد عليها للقيام بذلك نيابةً عنك.
ولهذا السبب، يصبح كل دور أكثر تقنية بشكل افتراضي. ويعني هذا التوقع الجديد أن الموظفين بحاجة إلى أن يكونوا قادرين على استخدام أدوات الذكاء الاصطناعي ولكن أيضًا استخدامها جيدًا وفهم مخرجاتهم. ويتضمن ذلك صياغة المطالبات بشكل فعال، وتحدي الافتراضات، وتحديد التحيز، وترجمة المخرجات ضمن السياق التجاري والتنظيمي الصحيح.
وبدون إعطاء القادة الأولوية للذكاء الاصطناعي وكيفية استخدامه بشكل صحيح، فإن هذا التحول يمكن أن يؤدي إلى الاختلاف. تقوم بعض الفرق ببناء الثقة بسرعة، بينما يشعر البعض الآخر بالتوتر والتردد أو الإفراط في الاعتماد على الأتمتة، مما قد يؤدي إلى معايير غير متساوية ومخاطر غير ضرورية. تقع مسؤولية تجنب هذا التجزئة على عاتق رئيس قسم المعلومات.
لا تكمن الإجابة في مجرد إدخال المزيد من التكنولوجيا، بل في الواقع بطرق عديدة قد تزيد الأمور تعقيدًا. ما يحتاجه الموظفون هو طرق أفضل للعمل باستخدام الأدوات الموجودة والمضمنة في جميع أنحاء المؤسسة.
يبدأ هذا بالتوضيح بشأن المجالات التي يساعد فيها الذكاء الاصطناعي الأعمال حقًا. بدلاً من إجراء التجارب في كل مكان في وقت واحد، تحتاج المؤسسات إلى تحديد المجالات التي يمكن للذكاء الاصطناعي فيها تحسين النتائج، سواء كان ذلك تسريع التحليل، أو تقليل العمل اليدوي، أو تحسين عملية صنع القرار.
تلعب فرق القيادة دورًا مهمًا هنا من خلال تحديد الأولويات والتأكد من استمرار تركيز مبادرات الذكاء الاصطناعي على حل تحديات العمل الحقيقية بدلاً من ملاحقة أحدث الاتجاهات.
لكن تقديم الأدوات وحده لا يكفي. يحتاج الموظفون إلى تدريب عملي على كيفية استخدام الذكاء الاصطناعي بشكل جيد وكيفية التحقق من مخرجاته وتفسيرها. ومن دون هذا الدعم، قد يصبح الذكاء الاصطناعي إما غير مستغل أو مفرط الاعتماد عليه.
في كثير من الحالات، يكون النهج الأكثر فعالية هو بناء الثقة والكفاءة بمرور الوقت من خلال التعلم العملي في تدفق العمل. عندما يتمكن الموظفون من التجربة والحصول على تعليقات حول ما ينجح وتحسين كيفية استخدامهم للذكاء الاصطناعي في المواقف الحقيقية، تقوم المؤسسات بإنشاء أساس أقوى بكثير للتقدم على المدى الطويل.
الحوكمة التي تمكن الثقة واتخاذ قرارات أفضل
إذا كانت القدرة تمكن من استخدام الذكاء الاصطناعي، فإن الحوكمة تضمن استخدامه بشكل مسؤول ومتسق. بدون حواجز حماية واضحة، يمكن أن يصبح اعتماد الذكاء الاصطناعي مجزأً بسرعة، حيث يستخدم الموظفون أدوات مختلفة، أو يتعاملون مع البيانات بشكل غير متسق أو يعتمدون على المخرجات التي لم يتم فحصها بشكل صحيح.
من الناحية العملية، تعني الحوكمة إعطاء الموظفين إرشادات واضحة حول كيفية استخدام الذكاء الاصطناعي في جميع أنحاء المؤسسة. يمكن أن يشمل ذلك تحديد أدوات الذكاء الاصطناعي أو نماذج اللغات الكبيرة التي تمت الموافقة عليها للعمل بوضوح، ومتى يجب استخدام الإصدارات الخاصة بالمؤسسات أو الإصدارات المدفوعة، وما هي أنواع البيانات التي يمكن أو لا يمكن إدخالها في هذه الأنظمة.
ويعني ذلك أيضًا التأكد من فهم الفرق لكيفية التعامل مع المعلومات الحساسة والامتثال للوائح المحلية. عندما تكون هذه الحدود واضحة، يمكن للموظفين الابتكار بثقة ويمكن للقيادة أن تثق بشكل أفضل بموظفيها وأدواتها والمخرجات التي يستطيع الاثنان معًا إنتاجها. وبدون الحوكمة، لا يتم التحقق من المخاطر، وتكون المخرجات ذات القيمة المنخفضة تؤثر على النتائج وتزيد من التعرض.
يتمتع مدير تكنولوجيا المعلومات بالقدرة على ربط التكنولوجيا والأخلاق والمسؤولية. تضمين آليات المراجعة، وتحديد من يملك ماذا، والتأكد من أن الحكم البشري يقع في قلب كل شيء.
خاتمة
يعمل الذكاء الاصطناعي على رفع المستوى في جميع أنحاء مكان العمل. إن المنظمات التي تتعامل معها بالطريقة الصحيحة تبني اتجاهًا واضحًا حول المكان الذي يجب تطبيقه فيه، والدعم العملي الذي يساعد الأشخاص على استخدامه بشكل جيد ونموذج الحوكمة الذي يحمي نزاهة القرارات.
بالنسبة لمدراء تكنولوجيا المعلومات، الهدف هو خلق بيئة يتم فيها تشجيع التجريب مع بقاء المعايير عالية والمساءلة واضحة. عندما يتم بناء القدرة والثقة جنبًا إلى جنب، يصبح الذكاء الاصطناعي أداة لتحقيق نتائج أقوى بمرور الوقت، وليس مجرد نتائج أسرع على المدى القصير.
ربما تعيد التكنولوجيا تعريف كيفية إنتاج العمل، لكن القيادة هي التي تحدد ما إذا كانت تلك المعايير الأعلى ستترجم إلى ميزة طويلة المدى.
اقرأ قائمتنا لأفضل أدوات تجربة الموظفين.
التعليقات