لسنوات عديدة، كان تحسين كيفية عمل المؤسسات يتم إلى حد كبير من خلال الموظفين وليس معهم. تم تصميم التغيير من قبل متخصصين، وتمت الموافقة عليه في اللجان، وتم تنفيذه من خلال برامج التحول التي بدت بعيدة عن العمل اليومي.
بدأت أدوات الذكاء الاصطناعي في قلب هذا النموذج رأساً على عقب. فبدلاً من مركزية السيطرة وصنع القرار، تقوم بتوزيعها على الأشخاص الأقرب إلى العمل، مما يمنحهم الأدوات اللازمة لتحسينه بأنفسهم.
كثيرا ما نصف هذا التحول بأنه “إضفاء الطابع الديمقراطي” على الذكاء الاصطناعي.
يستمر المقال أدناه
ولكي نفهم سبب أهمية ذلك، علينا أن نقارن التحول الذي يشهده اليوم بالثورات التكنولوجية التي سبقته.
مجموعة الذكاء الاصطناعي لنجاح العملاء، Appian.
وتقدم ثورة السكك الحديدية في القرن التاسع عشر مثالا مناسبا.
أعادت السكك الحديدية تشكيل الاقتصادات والمجتمعات، لكنها كانت احتكارا طبيعيا: الأراضي المحدودة، والطرق الثابتة، ومتطلبات رأس المال الهائلة تحد من القدرة على المنافسة. ونتيجة لذلك، أصبحت مملوكة ومسيطر عليها من قبل الصناعيين. وتدفقت فوائدهم إلى الخارج، لكن السلطة ظلت في القمة.
وبعد مرور 150 عامًا، أصبح الذكاء الاصطناعي مختلفًا جذريًا. فالتكنولوجيا مفتوحة ويمكن الوصول إليها على نطاق واسع، ويمكن نشرها بطرق إبداعية لا نهاية لها. لا يتطلب الأمر ملكية بنية تحتية واسعة النطاق لتكنولوجيا المعلومات أو استثمارات بمليارات الدولارات لخلق القيمة.
وبعبارة أخرى، فإن ثورة الذكاء الاصطناعي تنقل مركز القوة إلى مستخدميها.
إضفاء الطابع الديمقراطي على ذكاء العمليات لكل مستخدم
يتجلى هذا التحول بشكل أوضح في كيفية تغير عملية تحسين العمليات.
منذ وقت ليس ببعيد، كان تحسين العمليات يعني التعامل مع الأعمال المتراكمة في مجال تكنولوجيا المعلومات أو الاعتماد على فرق متخصصة. كان بناء التطبيقات والأتمتة تقنيًا بحتًا. بالنسبة لمعظم الموظفين، كانت أوجه القصور أمرًا يجب التغلب عليه، وليس شيئًا لديهم الأدوات أو السلطة لإصلاحه.
واليوم، بدأ هذا الحاجز ينهار. باستخدام وكلاء الذكاء الاصطناعي، وجيل الذكاء الاصطناعي، وواجهات اللغة الطبيعية، يمكن للأشخاص في جميع أنحاء المؤسسة تصميم وبناء وتحسين العمليات التي تدفع الإنتاجية.
يمكن للموظفين وصف النتائج بلغة واضحة والسماح لوكلاء الذكاء الاصطناعي بتنسيق الخطوات، أو تخصيص تطبيقات مفتوحة المصدر ضمن منصات محكومة بدون تعليمات برمجية.
يُظهر نمو حركة المطورين المواطنين كيف يقوم المستخدمون غير التقنيين بتصميم سير العمل، وأتمتة المهام، وحل الاختناقات دون الانتظار في طوابير تكنولوجيا المعلومات.
ويتم إضفاء الطابع الديمقراطي على البيانات أيضًا. تعمل أنسجة البيانات، التي تعمل كطبقات متكاملة تربط البيانات عبر المؤسسة، على كسر الصوامع وتقديم معلومات موثوقة للأشخاص الذين يحتاجون إليها، عندما يحتاجون إليها، لاتخاذ قرارات مستنيرة.
عندما يتمكن الأشخاص من الوصول إلى هذا المستوى من ذكاء العمليات، يتم تضمين أفضل الممارسات في العمل اليومي، مما يؤدي إلى تحسين جودة النتائج. إنه المد الصاعد الذي يرفع جميع القوارب.
لكن هذا التغيير يثير سؤالا مهما: إذا كانت الأدوات التي تعتمد على الذكاء الاصطناعي تجعل ذكاء العمليات، ودعم القرار، والبيانات في متناول الجميع على نطاق واسع، فماذا يحدث للخبرة؟
ضوضاء أقل، وإشراف أكثر استراتيجية
وهنا غالبًا ما يُساء فهم دور الذكاء الاصطناعي. في حين أن القليل من الناس يشككون في قدرة الذكاء الاصطناعي على إضفاء الطابع الديمقراطي على الابتكار وجعل المعرفة بأفضل الممارسات أكثر سهولة، إلا أن القلق يظل قائما: كيف يمكنك بناء المعرفة المؤسسية في المقام الأول إذا كان الذكاء الاصطناعي يخدمها على طبق من ذهب؟ هل سيكتسب الأشخاص الخبرة إذا لم يضطروا إلى القيام بذلك بالطريقة الصعبة؟
إنه سؤال عادل. هناك خطر من أن تصبح الفرق معتمدة بشكل مفرط على النصائح الفورية المدعومة بالذكاء الاصطناعي، بدلاً من بناء “ذاكرة العضلات” من خلال الخبرة العملية. وإذا كان الناس لا يفهمون العمليات التي تقوم عليها أعمالهم، فإن فكرة الإشراف البشري الهادف تصبح واجهة.
وإليكم وجهة النظر المقابلة: عند استخدامه بشكل صحيح، فإن الذكاء الاصطناعي لا يحل محل الفهم؛ فهو يخلق المساحة لها. ومن خلال إزالة ضجيج المهام المتكررة ذات القيمة المنخفضة، يمكن للفرق قضاء المزيد من الوقت في مراجعة الحالات المتطورة، وتحسين منطق القرار، وممارسة الحكم في الأمور الأكثر أهمية.
من خلال تنسيق العمليات المدعوم بالذكاء الاصطناعي، يتم التقاط بيانات الحالة والقرارات والنتائج بشكل مستمر وتحليلها في السياق. يتعامل الذكاء الاصطناعي مع الفرز والتوجيه واكتشاف الأنماط وإظهار التوصيات في الوقت الفعلي. يمكن للفرق بعد ذلك التركيز على تفسير تلك الأفكار وتحديد أولوياتها لتحسين العملية.
عندما لا يعود الأشخاص منغمسين في العمل اليدوي، يمكنهم التراجع ورؤية الصورة الأكبر وتطبيق خبراتهم في المجالات التي تحقق تأثيرًا حقيقيًا.
إطلاق العنان لتحسين العملية على نطاق واسع
عندما يطور المزيد من أعضاء الفريق فهمًا استراتيجيًا أعمق لعملهم، تطلق المؤسسات قوة قوية للتحسين. وبدلاً من الاعتماد على خبراء منعزلين أو معارف قبلية، يبدأ الموظفون في إدراك الحالات التي تكون فيها العمليات مشكلة، ويتم تمكينهم من إصلاحها ليس مرة واحدة فقط، بل على نطاق واسع.
ومن خلال دمج المعرفة بالمجال في مساعدي الذكاء الاصطناعي وزملاء العمل في مجال الذكاء الاصطناعي، تعمل المؤسسات على إضفاء الطابع الديمقراطي على الخبرة عبر الأدوار. على سبيل المثال، يمكن لمنشئ القرض القياسي أن يستفيد من الرؤى وأفضل الممارسات لشركات التأمين الأكثر خبرة؛ يمكن لمعالج المطالبات التنفيذ بدقة وكفاءة أحد كبار المحكمين.
لا يحل هؤلاء المساعدون المدعمون بالذكاء الاصطناعي محل الحكم المهني، بل يقومون بتوسيع نطاقه، مما يجعل أفضل الممارسات متاحة في كل معاملة وقرار.
فبدلاً من أن يكون تحسين العملية عرضيًا أو منعزلاً ضمن فرق متخصصة، فإنه يصبح جزءًا من نسيج العمل اليومي. يساهم كل موظف في التحسين، مسترشدًا بالأنظمة التي تعرض التوجيهات والتعلم ذات الصلة في الوقت الفعلي.
الناس يشكلون المستقبل
ومع إثبات قيمة الذكاء الاصطناعي في المؤسسة، فإن التحدي التالي هو جعله متاحًا قدر الإمكان. هناك تحول جارٍ من “الذكاء الاصطناعي يحدث لنا” إلى “الذكاء الاصطناعي يحدث معنا”، كما ذكرت ليلى إبراهيم، المديرة التنفيذية للعمليات في Google DeepMind، في LinkedIn Big Ideas 2026 – وهو يمكّن المزيد من الأشخاص من تشكيل التكنولوجيا التي تحدد مستقبلنا.
ومع تزايد جاهزية الذكاء الاصطناعي، فإن المؤسسات التي تنجح هي تلك التي تعامل الأشخاص ليس كمشغلين للأتمتة، بل كشركاء في تشكيلها. تُظهر الحالة تلو الأخرى نفس النمط: عندما يتم دمج الذكاء الاصطناعي مع رؤية العمليات والحكم البشري، يكتسب الأفراد القدرة على إحداث تأثير كبير على الأنظمة التي يعتمدون عليها وعلى المؤسسات التي يشكلون جزءًا منها.
تحقق من قائمتنا لأفضل برامج إدارة الموظفين.
التعليقات